Как построить HR‑процессы в компании с нуля
Представьте: вы устраиваетесь HRBP в компанию, которая уже давно на рынке, но HR‑процессы системно в ней не выстроены. Как организовать работу HR‑департамента так, чтобы он действительно приносил пользу бизнесу, разбираемся вместе с HRD Екатериной Лучининой.
Екатерина Лучинина
Директор по персоналу группы компаний CTRL2GO
20+ лет в HR
Что будем советовать
- Сориентируйтесь на местности: узнайте, кто выполнял функцию HR раньше
- Проведите кадровый аудит
- Проведите HR‑аудит
- Составьте план первоочередных действий
- Составьте долгосрочную стратегию развития HR‑департамента, опираясь на цели компании
- Когда основные процессы отстроены, постепенно подключайте дополнительные HR‑инструменты
- Не забудьте про коммуникацию с коллективом
Сориентируйтесь на местности: узнайте, кто выполнял функцию HR раньше
Если компания работает не первый день, значит, HR‑процессы в ней всё равно есть — бизнес нанимает и увольняет людей, выплачивает им отпускные и больничные, отправляет на обучение. Следовательно, первое, с чем сталкивается новый HR в компании, — это не отсутствие процессов, а их разрозненность.
Вариант № 1: в компании не было HR
Во многих компаниях HR‑функцию на старте и долгое время выполняет бухгалтер или кадровик, которые строят процессы по минимальным требованиям ТК.
Как правило, в таких случаях:
- оформлены базовые кадровые документы — от внутренних приказов до отчетов в ФОМС, ФМС и другие ведомства;
- часть документов устарела — например, в Правилах внутреннего трудового распорядка до сих пор нет ни слова о мессенджерах и мобильной связи;
- процессы, которые выходят за рамки документооборота — адаптация, удержание, корпоративная культура, работа с конфликтами, — отсутствуют.
В этих компаниях такие HR‑процессы, как адаптация, обучение, развитие, обычно находятся в руках руководителей подразделений. То есть общих подходов к работе с людьми в компании нет.
Совет: определите для себя роль медиатора между бизнесом и командой. Ваша задача — проанализировать процессы, которые живут в головах линейных руководителей, структурировать их и превратить в систему, понятную всем.
Разрозненность процессов характерна для многих российских компаний. Ситуация часто начинает меняться с приходом молодых руководителей. Именно они инициируют наем HR и построение HR‑департамента.
Вариант № 2: в компании был HR
Иногда HR в компании есть, но работает формально. То есть стратегия не обсуждается, результаты не оцениваются, а всё сводится к выполнению стандартного набора процедур.
Причины у такого положения дел могут быть разными:
- у специалиста не хватало квалификации или опыта;
- не было поддержки со стороны бизнеса;
- отсутствовали ресурсы: команда, бюджет, доступ к решениям;
- не было полномочий — ни на уровне влияния, ни даже на уровне голоса.
Совет: потратьте время, чтобы понять, что именно не сработало в прошлый раз. Иногда дело не только в компетенциях, а в том, что HR делал важные вещи, но не встроил их в логику бизнеса.
Проведите кадровый аудит
Первое, что должен сделать HR, — выяснить, какие требования ТК РФ компания соблюдает в полном объеме, а за что организация может получить штраф.
Что проверить в первую очередь:
- есть ли полный пакет документов на каждого сотрудника;
- совпадают ли данные сотрудников в личных делах и в кадровых системах учета;
- оформлены ли трудовые договоры своевременно, без «задним числом» и задержек;
- подает ли компания обязательную отчетность в Социальный фонд России (СФР) — в том числе форму ЕФС‑1, которая заменила СЗВ‑ТД, СЗВ‑М, ДСВ‑3 и другие кадровые отчеты;
- исполняются ли требования МВД при найме иностранных сотрудников — например, подаются ли уведомления о заключении и расторжении трудовых договоров;
- есть ли учет сотрудников, относящихся к особым категориям: с детьми, с инвалидностью, военнообязанных, бывших госслужащих и т.д.
Совет: если у вас нет опыта в кадровом делопроизводстве или хотите подстраховаться, подключите к аудиту стороннего консультанта или кадровика. Даже неделя работы специалиста может закрыть десятки слепых зон.
Кадровый аудит необходимо провести обязательно, даже понимая, что это большой проект, который может длиться до 1,5 месяцев.
Сегодня компании регулярно сталкиваются с запросами на срочную отчетность: по мобилизации, квотам, трудовым спорам. Вы должны четко понимать, какие категории сотрудников у вас работают, какие документы в порядке, а какие требуют доработок.
Проведите HR‑аудит
После того как проясните кадровые вопросы, переходите к анализу текущих HR‑процессов. Ваша задача — понять, какие элементы системы уже есть в компании.
Вот что нужно выяснить:
- кто занимается подбором, как он устроен, есть ли автоматизация;
- как проходит онбординг, адаптация, развитие;
- кто и как занимается корпоративной культурой;
- какие процессы существуют только формально, а какие реально работают;
- какие инициативы были в прошлом, сработали ли они, кто их помнит.
Информацию можно получить из трех источников:
- у предыдущего HR;
- у руководителей подразделений;
- из корпоративной почты, архивов и чатов.
Совет: собирая информацию, не ограничивайтесь фактами. Обратите внимание на то, как говорят о прошлых инициативах: с интересом или усталостью. Это подскажет, какие темы команде неинтересны, а над какими они готовы работать и дальше.
На выходе вы должны понимать, что уже есть в компании, чего не хватает бизнесу прямо сейчас и какие процессы хотелось бы запустить в будущем.
Составьте план первоочередных действий
Задача этого этапа — расставить приоритеты и начать с задач, которые критичны для бизнеса.
Действуйте в таком порядке:
- Закройте риски: приведите в порядок документы, регламенты, отчетность. Это основа безопасности бизнеса и показатель зрелости HR‑функции.
- Наладьте процессы, которые длятся в компании дольше, чем нужно. Оптимизируйте то, что уже есть, прежде чем добавлять новое.
- Запустите системное применение HR‑инструментов: онбординг, обучение, развитие корпоративной культуры.
Почему важно начинать с устранения рисков и оптимизации процессов? Потому что без этого HR‑бренд и корпоративная культура работать не будут, а вероятность проблем и штрафов возрастает с каждым днем.
Пример из практики: в IT‑компании кадровые документы оформлялись с большими задержками — трудовые договоры могли лежать без подписи по месяцу. Причина оказалась простой: единственный подписант — технический директор — постоянно отсутствовал, потому что совмещал работу в нескольких компаниях. Сотрудники были недовольны и часто жаловались, испытательные сроки шли туго, и даже росло число увольнений, так как сотрудники считали, что их обманывают. При этом компании важно было привлекать и удерживать сильных работников.
После внутреннего аудита HR‑директору передали право подписи кадровых документов. Это решение позволило сократить срок оформления сотрудников с двух месяцев до пяти рабочих дней. Жалобы прекратились, команда почувствовала, что процесс наконец‑то работает. И только после этого HR перешла к системной настройке онбординга и развития.
Составьте долгосрочную стратегию развития HR‑департамента, опираясь на цели компании
Поговорите с руководителем компании и лидерами команд. Как они видят дальнейшее развитие команды?
Варианты развития событий:
- Если компания нацелена на развитие и рост компании, HR должен сфокусироваться на выстраивании рекрутинга.
- Если компании важно научиться удерживать сотрудников, фокус смещается на обучение и развитие команды.
- Если руководство хочет улучшить атмосферу в коллективе, на первый план выходит корпкультура с командообразующими мероприятиями.
Совет: не стремитесь сразу охватить всё. Важно не количество инициатив, а то, какие процессы нужны именно вашей компании, — сейчас, через полгода и через год. А еще обязательно прочитайте статью о том, как сделать работающую HR‑стратегию.
Когда основные процессы отстроены, постепенно подключайте дополнительные HR‑инструменты
Геймификацию, опросы 360, welcome‑письма и красивые презентации работают, только если в компании выстроена база.
Совет: запускайте новые инициативы в виде пилотных проектов. Это поможет проверить, как инструмент работает в вашей команде, и усовершенствовать его перед масштабированием на всю компанию.
При добавлении новых процессов используйте такой алгоритм:
- запустите проект для одного отдела;
- получите фидбек, доработайте процесс;
- масштабируйте на всю компанию;
- соберите повторный фидбек;
- превратите процесс в устойчивую практику.
Не забудьте про коммуникацию с коллективом
HR не может работать в вакууме, его задача — быть в контексте жизни команды. При этом начинать работу в компании с опросов 360 не надо — пока люди вас не знают, это бессмысленно.
Для начала сфокусируйтесь на выстраивании личного контакта с людьми:
- представьтесь людям в офисе: «Я Катя, ваш новый HR»;
- расскажите о себе в чатах и примите участие в обсуждениях разных тем;
- проведите one‑to‑one с ключевыми сотрудниками и своей командой;
- съездите в командировки в регионы.
Конечно, всё зависит от уровня должности. Если вы HR‑директор какого‑нибудь производственного холдинга, то никто не будет от вас ждать, что вы будете пить чай с работягами в обеденный перерыв в цехе. Но деанонимизировать себя и рассказать сотрудникам, чем занимается HR‑департамент, — обязательно нужно. Постарайтесь учитывать, какие люди раньше занимались кадровыми и HR‑вопросами. Бывает, что предыдущих HR‑ов команда опасалась и не доверяла, и тут вашей задачей будет менять это отношение не только через свою работу, но и через коммуникацию.
Пример из практики: в компании раньше был суровый HR‑директор — его боялся и собственный департамент, и остальные сотрудники компании. Доходило до того, что сложные вопросы предпочитали решать с кем угодно, лишь бы не идти к HR‑директору.
Когда в компанию наняли нового руководителя HR‑службы, то он сначала не понял, почему его шарахаются в коридорах. Первое, что пришлось делать новому HR‑директору, — объяснять, что он намерен помогать команде, а не терроризировать. Новый руководитель постепенно приучал коллег к тому, что с ним можно и по душам поговорить, и доверить ему сложный вопрос, и совет спросить. В конце концов отношение поменялось. Но этот процесс занял по меньшей мере полгода.
Видеоматериалы по теме
