Talent management: зачем он компании и как понять, что вы готовы
Почему одни компании удерживают сильных специалистов даже во время кадрового голода, а другие теряют их в самый неподходящий момент? Все ли компании могут начать выстраивать talent management прямо сейчас? Ответы на эти и другие вопросы — в статье HRD Екатериной Лучининой.
Екатерина Лучинина
Директор по персоналу группы компаний CTRL2GO
20+ лет в HR
С чем будем разбираться:
Что такое talent management
Talent management (или управление талантами) — это подход к работе с сотрудниками компании, который заключается в выявлении внутри организации самых сильных специалистов и создании условий для их развития.
Процесс управления талантами часто воспринимают как обособленное направление, которое работает отдельно от рекрутмента и остального HR. Но это не так. Talent management — это не отдельный процесс, а система, куда входят HR‑бренд, путь сотрудника (EJM), аналитика, обучение и резерв.
С чего начать управление талантами в организации
Перед тем как внедрять программу управления талантами, необходимо определить:
- На какой стадии находится компания: хаотичных изменений, активного роста, стабильности или стагнации.
- Выстроены ли в организации ключевые бизнес‑процессы в HR: наем, кадровое делопроизводство, система преемственности, обучение персонала и увольнение.
Если компания проходит через стремительные хаотичные изменения, то об управлении талантами сотрудников говорить рано. Задача такой компании — выстроить и удержать базовые бизнес‑процессы, а все стратегические проекты лучше оставить на потом.
Если компания проходит через стадию активного роста, стабильности или стагнации и при этом вы уверены, что с бизнес‑процессами все в порядке, переходите на следующий уровень — начинайте выявлять талантливых сотрудников и объединяйте HR‑процессы в систему, которая помогает сильным специалистам достигать лучших результатов на благо себе и бизнесу.
Ключевая задача: выстроить управление талантами в компании так, чтобы люди, чей опыт и навыки важны для бизнеса, понимали, что у них есть разные варианты развития — от классического перехода на всё более высокие управленческие позиции до кросс‑функционального развития экспертности.
Стратегии управления талантами базируются на разработке двух основных типов карьерных треков — вертикальных и горизонтальных.
Вертикальные карьерные треки подходят в первую очередь компаниям, которые находятся в стадии роста. Горизонтальные треки будут более полезны компаниям, в которых фокус сделан на стабильность и удержание текущей позиции на рынке.
Когда разрабатывать вертикальные карьерные треки
Основное место применения вертикальных карьерных треков — компании в стадии роста. Такие организации растут не только по финансовым показателям, но и с точки зрения функционала. Следовательно, появляются новые команды, а вместе с ними возникает потребность в новых управленцах и расширении полномочий уже существующих руководителей.
Совет: если компания планирует в ближайшие 3–5 лет регулярно увеличивать штат на 20% и выше, берите за основу концепции управления талантами вертикальные карьерные треки.
Вертикальные треки помогают организации выявлять и продвигать на роли лидеров тех сотрудников, которые уже знают компанию, понимают процессы, проявляют готовность быть руководителями и готовы передавать знания коллегам.
Для формирования вертикальных карьерных треков хорошо подойдет, например, система грейдов. Можно взять как готовые методологии, так и составить собственную. Среди готовых наиболее популярны грейдирование по Watson Wyatt и грейдирование по методу Хэя (Hay Group).
Первый больше ориентирован на внешние данные, рынок и стратегию, второй более структурный, ориентированный на оценку знаний, умений и влияния на результаты компании. У каждого подхода есть свои плюсы. Метод Уотсона позволяет быстро сопоставить компанию с рынком, оценить команду по уровням, но методика имеет высокий риск субъективных оценок. В методе Хея вы сможете глубоко погрузиться в специфику каждой позиции, сделать точное описание не только на разных уровнях, но и внутри каждого. Однако этот метод более долгий, сложный и, как правило, требует специальной квалификации.
Многие компании разрабатывают собственные грейды. Да, их невозможно сравнить с рынком, но для talent management это и не всегда нужно. Здесь скорее важно, чтобы вы могли отделить и определить для себя те самые уровни, по которым ваши сотрудники будут двигаться, их основные критерии и процедуры перехода с грейда на грейд.
К критериям можно отнести, например, перечень навыков, которыми должен обладать специалист того или иного уровня, стаж работы в должности, прохождение определенных курсов или тренингов. А к процедуре перехода — мероприятия, на которых руководство оценивает готовность сотрудника занять новую должность, оценочные мероприятия или даже аттестации.
На заметку. Почему грейды не приживаются в России? Рынок меняется быстрее, чем вы успеваете внедрить систему. На разработку любой системы грейдов нужно время, и к тому моменту, когда она утверждена и готова к внедрению, обычно оказывается, что контекст работы уже успел поменяться. Особенно ярко это заметно в последние 4‑5 лет и в таких сферах, как ИТ и продажи.
Когда разрабатывать горизонтальные карьерные треки
Горизонтальные карьерные треки позволяют сотрудникам развивать глубокую экспертность за счет матричных ротаций и переходов в смежные области.
Совет: делайте горизонтальные карьерные треки основой системы управления талантами в компаниях, которые стремятся к стабильности или проходят через стагнацию. В развивающихся организациях горизонтальные карьерные треки используйте для развития сильных сотрудников, которые не заинтересованы в вертикальном росте.
Внедряя горизонтальные карьерные треки, вы даете возможность сотрудникам пробовать себя в разных ролях и направлениях деятельности, не зацикливаясь на вертикальном росте. Такие переходы могут совершать и руководители, и линейные специалисты.
Например, в компании может быть руководитель отдела продаж с экспертизой и большим интересом в сторону маркетинга. В этом случае вы можете выстроить его карьерный трек таким образом, чтобы впоследствии перевести его на направление маркетинга и использовать его экспертизу и знание рынка, полученные в сфере продаж.
Конечно, нужно понимать, что переходы из отдела в отдел должны быть обоснованными, подкрепленными оценочными мероприятиями и квалификацией сотрудника, а также готовностью бизнеса к сотруднику на новой позиции без достаточного опыта в ней.
Совет: используйте горизонтальные треки не только для развития сотрудников, но и для предотвращения выгорания из‑за достижения стеклянного потолка или усталости.
В одной из крупных российских компаний руководитель отдела бизнес‑аналитики внимательно наблюдал за состоянием людей и регулярно проводил горизонтальные перестановки. Например, он временно переводил сотрудника, который постоянно ездил в длительные командировки и уставал от них, в отдел с размеренным рабочим ритмом.
Горизонтальная ротация стала прекрасным инструментом не только снижения стресса и предотвращения выгорания, но и способом развития, так как у сотрудников была возможность попробовать себя в разных ролях, на совершенно разных проектах. За 1,5 года работы под таким руководством каждый бизнес‑аналитик развивал экспертность в разы большую, чем сотрудники в соседнем подразделении, сфокусированные только на одном проекте.
Вертикальные и горизонтальные карьерные треки можно совмещать
HR не нужно строить управление талантами только на одном типе карьерных треков. Точно так же, как и сотруднику нет смысла раз и навсегда выбирать для себя вертикальное или горизонтальное развитие.
Цель бизнеса — выстроить цикл управления талантами таким образом, чтобы люди не выпадали из рабочего процесса, так как это влечет за собой негативные последствия (затраты на наем нового специалиста, оплату больничных и т.д.).
Рынок труда знает много примеров, когда люди в рамках одной карьеры развивались и горизонтально, и вертикально. Если бизнес этому не препятствует, в выигрыше остаются все.
Например, в одной из компаний, с которыми я работала, маркетолог совершила горизонтальный переход в бизнес‑аналитику, а уже через полгода получила повышение. В итоге девушка нашла более подходящую для себя сферу деятельности, а компания получила лояльного сотрудника, который приносит бизнесу еще больше пользы.
Почему внутренняя вакансия — это тревожный звонок?
Появление внутренних вакансий показывает, что компания столкнулась с дефицитом. Кто‑то ушел, а замены нет. Это говорит о том, что карьерные треки либо изначально не были выстроены правильно, либо сломался процесс.
Основная задача карьерных треков и системы управления талантами персонала в целом — обеспечить постоянную сменяемость людей в компании за счет прозрачной системы развития и переходов на новые должности.
Если вы столкнулись с появлением внутренней вакансии в вашей организации, не переживайте. Вы не одиноки. Систему карьерных треков выстраивать непросто. Более того, это вообще редко кому удается. Один из самых успешных примеров — Сбер, разработавший программу внутренней ротации, когда на каждую позицию постоянно претендуют несколько человек. Сотрудник, который получит новое назначение, определяется по итогам перформанс‑ревью, а совершить переход он сможет только тогда, когда его предшественник перейдет на следующий уровень. Система на текущий момент автоматизирована и работает как часы. Однако даже здесь появляются ситуации, когда нет подходящих внутренних кандидатов, или никто из претендентов не прошел отбор.
Внутренние вакансии — не провал, а сигнал: карьерные треки не работают идеально, и это нормально.
Talent management — это живой процесс. Его невозможно построить и поставить на полку как трофей. Он требует внимания, настройки, доработки, адаптации под изменения, упрощения или усложнения процедур, пересмотра структуры и/или мероприятий.
Как любой HR‑процесс, это интересная и большая работа. Однако результаты этой работы видны практически сразу.
Видеоматериалы по теме
