Особенности найма C‑level

Екатерина Загуменнова

Руководитель направления подбора C‑level «Авито» P&T и исследовательского центра, основатель СРО и СТО клуба «Авито». 10+ лет опыта в HR и консалтинге, 500+ карьерных консультаций, тренер, модератор peer‑to‑peer

Термин C-level используют для обозначения позиций высшего звена в компаниях: руководителей подразделений или функций. Подбор первых лиц компании требует от рекрутеров не только профессионализма, но и особого подхода.

Особенности подбора С‑level

Рынок кандидатов уровня C‑level уже, чем на остальные вакансии. Если на позиции senior или middle воронка на входе может исчисляться несколькими тысячами кандидатов, то на С‑level — это 150, а иногда и всего 30–40 человек. Большая часть хороших специалистов обычно известна в среде рекрутеров. К тому же почти никто из потенциальных кандидатов не находится в активном поиске работы. Как правило, они уже работают на руководящих должностях в крупных компаниях. Чтобы переманить такого человека, коммуникация должна быть максимально выверена. Вот несколько основных моментов, характерных для executive search:

1. Фокус на стратегии в брифе к заказчику

   При найме на позиции C‑level больше внимания уделяется стратегическим аспектам, чем когда речь идет про senior‑уровень. Нужно быть готовым рассказать кандидату про то, куда движется компания в перспективе 3–5 лет: планируются ли слияния и поглощения, на каких технологиях и продуктах будут фокусироваться усилия; что с конъюнктурой рынка и как это может повлиять на бизнес.

   Отдельно нужно остановиться на том, какая роль в этой возможной трансформации будет у топ‑менеджера, с кем ему придется работать, есть ли какие‑то особенности в команде. Поскольку глубоких вопросов от кандидатов будет много, то бриф к заказчику в компании должен быть подробнее, чем в случае с наймом на senior‑позиции.

2. Кандидата сложнее заинтересовать

   У него большой опыт, масса достижений и часто есть потребность — не просто работать за более высокий гонорар, но и делать то, что драйвит. Чтобы заинтересовать кандидата, нужно предложить следующий микс:

   1. Интересные задачи. Например, запуск нового направления, масштабирование, кратный рост или, наоборот, оптимизация. Здесь важно, чтобы предложение рекрутера не было стандартным, а учитывало особенности кандидата и его предыдущий опыт.
   2. Долгосрочные выгоды от сотрудничества в дополнение к обычной финансовой мотивации. Это могут быть программы с опционами, получением акций и других преимуществ на горизонте 3–5 лет.
   3. Гибкость. Для кого‑то важен баланс работы и жизни, для кого‑то — возможность совмещать роль топ‑менеджера в компании с собственной консультационной практикой или вхождением в совет директоров другой организации. В условиях общей неопределенности такую гибкость кандидаты рассматривают как часть личной антикризисной стратегии.
   4. Ценности. Некоторые из топ‑менеджеров на интервью формулировали это так: «Будут ли мои дети гордиться тем, чем я занимаюсь в вашей компании? Насколько хорошо продукт соотносится с моей личной миссией и ценностью?»

   Три из четырех пунктов напрямую связаны с верхними позициями в пирамиде ценностей Маслоу. Что логично с учетом того, на какие роли мы ищем людей.

3. Executive search — затяжной процесс

   Срок закрытия таких вакансий может достигать 4–6 месяцев и больше. И иногда, если кандидат уже принял предложение, проходит еще 2–3 месяца, прежде чем он исполнит обязательства на предыдущем месте работы. Для рекрутера может быть психологически сложно сохранять мотивацию и не опускать руки во время такого марафона. Так что подбор кандидатов C‑level — челлендж не для всех специалистов HR.

   Этапов найма в топ‑менеджменте по сравнению с senior‑позициями тоже больше, и они растянуты во времени. Вот что добавляется:

   • Знакомство с менеджером, прежде чем человек зайдет в полноценную воронку. Может быть несколько итераций переговоров, прежде чем HR приступит к оценке hard и soft skills кандидата.
   • Синхронизация с менеджментом после каждого этапа: HR нужно быть готовым представить заказчику отчет после каждого этапа отбора и объяснить, почему кандидат готов перейти на следующую ступень.
   • Сбор рекомендаций с предыдущего места работы. Желательно созвониться с 3‑4 людьми, с которыми работал этот кандидат, и провести полноценные интервью.
   • Более сложный кейс, который требует длительной подготовки. В «Авито» этот процесс для кандидата занимает 5–10 дней.
   • Знакомство с командой как полноценный этап, а не формальность, после того как кандидата уже одобрил менеджмент.

   Если говорить в целом, то обычно на такие позиции ищут человека с длинным списком требований: опыт, образование, стратегическое мышление, гибкость, лидерство. С‑level‑роли предполагают не только наличие технических знаний, но и умение решать проблемы, быть одновременно наставником, аналитиком и стратегом. Заказчик должен быть готов к долгосрочной работе с рекрутером для достижения желаемого результата.

4. Соответствие корпоративной культуре

   Заказчик обычно хочет найти на роль C‑level человека, который сможет повести команду за собой и будет соответствовать корпоративной культуре. Важно понимать, как претендент на должность видит свое общение с командой, какие у него ценности, какова его основная мотивация. Выбор С‑level с различающимся видением корпоративной культуры может привести к большим неприятностям.

   Чтобы во время интервью определить, когда и как проявилась та или иная ценность кандидата, следует попросить привести в пример конкретный кейс и дальше уходить в детали. Так получится понять, насколько поведенческая модель человека соответствует тому, что принято в компании. Например, если в организации есть ценность работы в команде, а во время интервью кандидат все рассказывает через «я», никак не отмечая других ребят, — это красный флаг.

   Также важно не только обсуждать кейсы и ценности, но и изучать предыдущий опыт кандидата. Если человек 20 лет работал в компании с «красной» корпоративной культурой и успешно построил в ней карьеру, то к словам о том, что такой формат ему не близок, стоит отнестись с сомнением. Подтвердить или опровергнуть их поможет этап сбора рекомендаций, который упоминали в предыдущем пункте.

   Далее мы сравниваем полученную информацию с тезисами по корпоративной культуре. В «Авито» они зафиксированы в манифесте, который есть в открытом доступе. Если видите красный флаг по соответствию корпоративным ценностям, не стоит брать в штат даже суперкомпетентного кандидата. «Желтый флаг» — повод открыто обсудить, что может быть проблемой. Возможно, здесь менеджер готов скорректировать поведение и действовать в соответствии с культурой компании.

Коротко: 4 ошибки при поиске кандидатов на С‑level‑роли

1. Нанимать людей с раскрученным личным брендом, полагая, что это гарантия успеха. Далеко не всегда публичность и наличие аудитории означают, что кандидат на должности в новой компании будет так же блестящ, как на интервью. Часто у сильных кандидатов нет времени на излишнюю публичность.
2. Стремиться закрыть позицию во что бы то ни стало. Такой настрой рекрутера обычно оборачивается разочарованием заказчика, риском для репутации и невозможностью выстроить долгосрочные отношения. Наем кандидатов на топовые позиции требует от рекрутера искренней вовлеченности, хороших коммуникативных навыков и базовых знаний психологии.
3. Слишком придираться. Обратная сторона предыдущей ошибки. Рекрутеры с повышенным чувством ответственности могут перебирать кандидатов месяцами, стараясь выбрать идеального. Стремление к идеалу — почти всегда утопия.
4. Забывать о кандидате сразу после неуспешного интервью. Если на интервью выяснилось, что кандидат не соответствует задачам заказчика — это не значит, что он не подойдет кому‑то в будущем. После собеседования нужно хотя бы вернуться к кандидату с обратной связью и честно рассказать как есть.