Система мотивации для официантов и поваров: как настроить ресторану
В ярославском ресторане «Мили» работает 170 сотрудников, при этом текучка — всего 15%. Внутренние исследования показали: зумеры и миллениалы поднимают средний чек на 20%, когда работают с прозрачными KPI и зарабатывают премии через игровые механики.
Достичь таких результатов удается благодаря эффективной мотивации персонала ресторана. В статье — как психологически настроить команду на результат и внедрить конкретные инструменты.
1. Узнать, почему раньше не получалось поднять чек
Если раньше перед сотрудниками ставили задачу повышать чек и результата не было, надо разбираться в причинах. Для этого владельцу, управляющему, администратору нужно понаблюдать за персоналом, создать опросники, спокойно поговорить с официантами и барменами.
Причины могут всплыть самые разные. Например, официанты банально не знают меню или делают допродажи в лоб — на вопрос «Что посоветуете?» отвечают: «Всё вкусное». Значит, надо дообучать персонал: прописать скрипты для апсейла и кросс‑сейла, отрабатывать их на пятиминутках. Или проблема глобальнее: у сотрудников ресторана нет мотивации. Они не видят четких целей или редко получают поощрения от руководителей.
Отсутствие системы мотивации — одна из главных проблем ресторанов
В мини‑гайде даем точечные решения для других болей: как ускорить обслуживание и доставку, повысить рейтинг, нарастить базу постоянников
2. Сместить фокус с продаж на потребности гостей
Я часто встречала у владельцев позицию: «Вы в первую очередь продажники!» Не всем сотрудникам близок такой подход в силу характера или других психологических нюансов. Многие в принципе не воспринимают слово «продажа»: «Я бармен, моя задача — создавать коктейли. Почему я должен впаривать какие‑то десерты?»
Поэтому важно изменить подачу и объяснить сотрудникам их основную задачу: мы выявляем у гостя потребность, а не продаем для галочки. Например: «Ребята, прежде чем предложить человеку вино или доп — сначала надо понять, а нужно ли ему это». Так можно усилить мотивацию официантов работать на средний чек: на них перестают давить постоянными продажами + апсейл и другие техники становятся осознанными.
Для наглядности приведу примеры и конкретные кейсы. Например, если посетитель явно торопится, нет смысла рассказывать ему о сезонных предложениях и винной карте — скорее всего, это обернется негативом. Но чаще люди приходят в ресторан отдохнуть, пообщаться. Поэтому большинство гостей, наоборот, ждут, что им подробно расскажут о меню, предложат что‑то уникальное.
Реальный случай: я заказала дорадо, подразумевая, что к ней автоматически идет какой‑то гарнир. Мне приносят дорадо без ничего. Спрашиваю официанта — в ответ: «А у нас рыба идет без гарнира и без соуса, надо их отдельно заказывать». Сразу хочется сказать: «Так вы предупреждайте об этом, порекомендуйте мне что‑то». Это негатив гостя + упущенная выгода.
При этом каждая рекомендация должна быть обоснована. Даже если позиция в гоу‑листе и ее послезавтра спишут — важно объяснить официантам, что не надо пытаться навязать ее всем и каждому. Может быть, так и получится распродать остатки и увеличить чек, но часть гостей из‑за навязчивого сервиса уйдут разочарованными.
| Ситуация | Как не стоит предлагать | Как лучше предложить |
Пришел родитель с пятилетним ребенком | «Будете десерт? Рекомендую „картошку“» | «Хотите попробовать наш фирменный десерт? Ваш ребенок будет в восторге: „картошку“ нужно выкопать из земли маленькой лопаткой. Вместо земли — измельченные печеньки „Орео“. Дети от такой подачи просто без ума» |
Компания девушек отмечает 8 Марта | «Вот винная карта, у нас весь алкоголь очень вкусный» | «Кстати, мы сегодня как раз открываем редкую бутылочку игристого. Подаем с сусальным золотом: выглядит вау, и фото можно очень красивые сделать. Хотите попробовать?» |
Спортсмен заказал двойную порцию куриного шашлыка и отказался от картофеля на гарнир, так как он жирный | «Хорошо, тогда без гарнира» | «Вместо картофеля могу предложить пасту, чтобы дополнить обед сложными углеводами. Также рекомендую наш мегапротеиновый боул с креветками, яйцами, тофу и бобами эдамаме. Сам на высокобелковой диете, этот боул здорово помогает добирать дневную норму» |
3. Поставить цели с четкими показателями
Каждый владелец хочет, чтобы сотрудники продавали больше. Но официанты как получали, так и получают свою зарплату — почему они должны переживать за желания начальства? Поэтому рекомендую мотивировать персонал ресторана следующим образом.
Подробно объясните, зачем увеличиваем средний чек, почему это важно, дайте конкретные цифры. Не просто «надо поднять средний чек», а например: «Нам нужно увеличить чек с 1 200 до 1 600 ₽, чтобы удержать цены на прежнем уровне и не растерять наших любимых постоянников, которые дают чаевые».
Покажите свою человечность. Если сотрудники видят отношение в духе «вы должны работать больше, чтобы мой ресторан приносил мне деньги» — они не захотят помогать. А если услышат искренние цели владельца, то поймут, что он тоже человек. Например: «Мечтаю съездить со всей семьей в Китай, а это возможно только при такой‑то выручке».
Расскажите сотрудникам, в чем выиграют они. Тоже чем конкретнее, тем лучше (подробности — в следующем разделе). Нужна исключительно позитивная мотивация: если запугивать персонал штрафами, продавать будут еще хуже.
Нашим ребятам я всегда говорю: «Без вас ресторан — просто симпатичное здание и больше ничего». Именно команда создает атмосферу.
Конечно, мы внедрили мотивацию сотрудников ресторана. Ее важно постоянно переформатировать, чтобы она подходила и под развитие заведения, и под развитие ребят. У нас такой пунктик: люди не должны просто приходить работу работать. Они должны расти, развиваться, становиться успешными. А не так, что мы здесь создали бизнес, вы тут работаете, а мы отдельно от вас. Мы — одно целое, единый организм и развиваемся все вместе.
4. Внедрить систему мотивации: реальный кейс
У каждого официанта и бармена есть хотелки и амбиции: кто‑то хочет купить наушники, кто‑то мечтает о путешествии, а кто‑то стремится побывать на Bar Hub или пройти допобучение. Если выявить потребности каждого, легче усилить мотивацию работать на средний чек. Например: «Если за три месяца увеличите чек на 25%, то Катю я отправлю на барменский форум, а Васе куплю билеты в Питер, куда он мечтал съездить».
Когда потребности сотрудников ресторана выявлены — можно разрабатывать эффективную систему мотивации. Разберем процесс на примере ярославского ресторана «Мили», который настроил систему мотивации в Saby Presto.
Начинаем с материальных поощрений — KPI. Для официантов мы настроили процент на маржинальные блюда или неходовые позиции. Дальше Saby Presto сам считает каждый закрытый чек или стол и сумму премии. Для поваров KPI начисляются за конкретную смену или выполненные задачи по цеху.
Создаем премиальные фонды. В «Мили» официанты получают не просто процент с продаж, но и премии за особые заслуги: например, за рекорд по продажам во время фестиваля. Повара тоже могут заработать индивидуальное поощрение за разработку сезонного меню. Также премия поваров зависит от соблюдения санитарных норм, отсутствия задержек в приготовлении и жалоб от гостей.
Премии в Saby Presto можно настроить максимально гибко: отдельные для зала, кухни, точки. Фонды пополняются автоматически: например, после закрытия плана или при достижении финансовых показателей.
При этом неважно, сколько начислений входит в зарплату. Saby Presto всё рассчитает в наглядной ведомости, учтет отработанное время, отпуска, больничные и удержания. Бухгалтеру останется отправить одну платежку в банк сразу по всем сотрудникам.
Добавляем азарта — рейтинги, поощрения, бейджи. В Saby Presto уже прописаны сценарии геймификации — не придется создавать с нуля. В «Мили» все сотрудники участвуют в анимированной гонке: в начале месяца выбирают персонажа, машину и карту, где будут соревноваться. Так ребятам интересно отслеживать свой прогресс — вместо скучных рейтингов и таблиц в Excel.
Когда мы в «Мили» проводили фестиваль хурмы, то поощряли самых активных официантов не просто премией, но и прикольным бейджем «Хурминатор». Так похвала становится осязаемой, про нее знают все коллеги. Сотрудники видят, что их замечают, и могут использовать бейджи, гонки и благодарности как основание для повышения.
Мотивируем не только деньгами, но и корпоративной валютой. За победу в гонках или конкурсах официанты и повара «Мили» получают сабики. Для поколения Z и Y это знакомая игровая механика, ведь всё их детство прошло в компьютерных играх. На работе — тоже как в онлайн‑игре: за достижения можно заработать кристаллы, звездочки, монетки. А дальше либо конвертировать их в реальные деньги, либо поделиться с любимым коллегой, либо потратить в магазине подарков. Например, купить мерч ресторана.
Мотивация и геймификация сокращают расходы: об этом говорят данные наших клиентов
Текучка падает с 30 до 15%
Производительность труда вырастает на 22%
Ресторан тратит на рекрутинг на 40% меньше
5. Вовремя выявить демотивацию
Лучше настроить систему мотивации так, чтобы поощрения и призы получили все — даже отстающие и новички. Так снизим процент выгорания: сотрудник не словит дизмораль и получит поддержку от руководителя.
Saby Presto поможет выявить отстающих: соберет топ сотрудников по продажам, покажет отчет по выручке и среднему чеку. Так легко популяризировать лучшие практики. Например, видим, что Катя сильно ушла в отрыв. Хвалим и просим поделиться на практике с Васей, как ей это удается. С одной стороны, отмечаем преуспевающего официанта, а с другой — подтягиваем отстающего.
В будущем можно назначить лидеров наставниками и обязательно поощрять за успехи их подопечных. Так команда сплачивается, и мотивация равномерно растет у всех сотрудников.
Расскажу, как я работаю с мотивацией персонала кухни. На практике были случаи, когда ключевые специалисты увольнялись из‑за отсутствия коннекта в коллективе. Моя задача как шефа — этот коннект находить. Для этого достаточно задавать один простой вопрос на утренних и дневных обходах: «Как дела?» Интонация, взгляд, длина паузы — по ним сразу обо всем догадываешься. А дальше реагировать быстро: поймал снижение мотивации — сразу же личная беседа. Это лучше, чем тушить пожар, когда он разгорится.
Реальный кейс: к нам пришел универсальный повар, который работал и в горячем, и в холодным цехе. Су‑шефы отзывались о нем плохо, KPI не выполнял — и повар уже готовился увольняться. Но мы не стали торопиться: разобрали его сильные и слабые стороны. Поняли, что он глубокий интроверт и ему тяжело общаться с людьми. К тому же сильно давил постоянный аврал на выдаче заказов. Мы решили перевести повара в мясной цех. Итог: он снизил процент брака в заготовках и выполняет все планы уже на протяжении восьми лет.
Треть сотрудников моего ресторана — зумеры, для которых психологический комфорт часто важнее зарплаты. Если понимаешь, что в коллективе завелся негативщик, который портит всем настроение — с ним лучше сразу прощаться. Принцип «потерпи, и всё само рассосется» тут не сработает. Практика показывает, что такие персонажи сначала затихают на время, но потом всё равно продолжают дизморалить коллектив.
И наоборот — талантливого, яркого сотрудника нельзя оставлять в рутине. Нужно вовремя подтолкнуть его вверх сложными, интересными задачами. Например, всем творческим ребятам я доверяю разработку сезонного меню. Так вижу, в каком направлении можно развивать каждого повара. Кто‑то любит выступать на телевидении — его отправляем туда. Другой любит работать со студентами — он едет в училище принимать экзамены. Люди развиваются и чувствуют, что они не брошены.
В Saby Presto есть всё для увеличения прибыли
Автоматические заказы у поставщиков по самым выгодным ценам
Встроенная CRM для продвижения и удержания гостей
Динамика выручки, средний чек, ABC‑анализ и другая аналитика
