Как разделить ответственность между CEO, руководителями всех уровней, HR BP и HR
Екатерина Лучинина
Директор по персоналу группы компаний CTRL2GO
20+ лет в HR
Руководители всех уровней от СЕО до линейных руководителей, а также HR считают, что умеют и обязаны управлять людьми. Частично они правы — у каждого из них есть своя зона влияния. Но задачи разные. Следовательно, и способы управления должны быть разными. Если эти различия не учитывать, в компании начинается «Игра престолов» — борьба за власть, дублирование решений и хронические конфликты. Вместе с HRD Екатериной Лучининой разбираемся, как этого не допустить.
В статье:
Оргструктура королевства и зоны ответственности
Прежде чем разбираться, почему возникают конфликты, важно зафиксировать, какие управленческие роли есть в корпоративном королевстве.
СЕО: тот, кто сидит на престоле
СЕО — это корпоративная Серсея. Фигура, чьи слова и действия влияют на всё королевство.
СЕО принимает стратегические решения и несет ответственность за всю компанию. Он, безусловно, управляет людьми, но делает это опосредованно. Его задача — определять вектор развития бизнеса и вовремя его корректировать, а не заниматься микроменеджментом.
Руководители направлений: Мастера двора
Руководители всех уровней, включая C‑level, — это Мастера. Например, финансовый директор или главный бухгалтер выполняют роль Мастера над монетой, а руководитель юридической службы — роль Мастера законов.
Эти люди принимают решения в рамках своего департамента или отдела и напрямую управляют людьми: ставят задачи, определяют темп работы, принимают локальные решения. От них зависит, как компания реализует стратегию Серсеи.
HR BP: Десница
HR BP в роли Десницы верхнеуровнево управляет всем персоналом компании. Он видит картину шире, чем руководители направлений, но не действует от имени СЕО.
Его задача — помогать Мастерам и Серсее держать курс, объяснять всей компании задумки Королевы, переводить стратегию в понятные людям шаги и помогать руководителям осознанно управлять своими сотрудниками.
HR‑специалист: Королевский управляющий
Линейный HR — не руководитель. Он вообще единственный в этой четверке не бьется за верховную власть. В иерархии корпоративного королевства он стоит на уровне специалистов и не управляет людьми ни опосредованно, ни напрямую.
Его территория — это HR‑процессы. Он понимает, как они устроены, в какой момент и как их нужно запускать и что делать, чтобы они действительно работали. Его задача — выстраивать HR‑процессы так, чтобы управленцы могли качественно выполнять свою функцию.
Кто и как привносит смуту в корпоративную жизнь
Когда управленческие роли распределены неправильно или регулярно смешиваются, в компании начинает нарастать смута. Разберем, кто и как вносит этот разлад.
CEO: лезет в детали, а не управляет на уровне стратегии
Напомню, что задача СЕО — разрабатывать стратегию и формировать видение компании. Но почти каждый управленец вместо этого любит погружаться в детали. Особенно часто это происходит с основателями компаний, которые собирали свой бизнес по крупицам и считают, что никто лучше них не знает, что и как нужно делать.
В тот момент, когда правитель забывает, что его сила — в управлении королевством, а не каждым отдельным сотрудником или каждым отдельным процессом, королевство начинает рассыпаться.
Руководители: затыкают дыры своими руками, а не распределяют задачи между сотрудниками
Мастера двора обязаны принимать тактические решения на своей «территории», приоритизировать задачи и передавать их подчиненным.
И здесь часто случается путаница. Многие руководители, особенно те, кто вырос внутри компании, считают, что они должны уметь в любой момент заменить любого из своих сотрудников. Но это провальная стратегия.
Компании платят руководителям не за ручной труд, а за способность решать ключевые задачи компании с помощью имеющихся ресурсов. Это значит, что если из бухгалтерии внезапно уволится половина сотрудников, главный бухгалтер должен перераспределить задачи между оставшимися бухгалтерами, предварительно отсеяв второстепенные, а не проводить ночами платежи и не пересчитывать вручную зарплаты.
HR BP — не использует кнуты и пряники, а остальные не понимают его роли
В корпоративном королевстве HR BP играет особенную роль, так как он управляет человеческими ресурсами компании, но не вовлекается в операционные процессы.
На практике роль HRBP часто искажается. Иногда сам HR BP уходит в документооборот и разговоры с сотрудниками возле кофемашины. А иногда коллеги видят в нем обслуживающий персонал и ожидают, что HR BP будет выполнять их поручения.
Из‑за этого настоящая ценность роли теряется. А ведь у него в руках есть все инструменты, чтобы не быть частью производственного конвейера, оставив себе стратегическое взаимодействие с CEO, выявление рисков, наем лучших кандидатов и роль третейского судьи в корпоративных конфликтах.
HR — плохо запускает и настраивает процессы
Линейный HR работает на уровне процессов. Функция HR в компании — вовремя и без ошибок запускать оценки и опросы, выстраивать внутренние коммуникации, проводить увольнения и повышения.
Проблемы начинаются, когда происходит сбой в процессах. Например, если HR не вовремя запустил перформанс‑ревью, сотрудники теряют доверие к компании. В результате кто‑то уйдет к другому работодателю, а кто‑то с этого момента перестает выкладываться по полной.
Наводим порядок в королевстве
Что делать с СЕО
Чтобы СЕО перестал лично править маркетинговые кампании, переслушивать ответы техподдержки и раздавать указания на уровне исполнителей, его нужно вывести из операционных процессов. Это можно сделать двумя путями: революционным и эволюционным.
Революционный путь заключается в четких обозначениях границ зоны ответственности СЕО. Это задача сильного HR BP или внешнего консультанта. Кто‑то из них должен объяснить СЕО, что дублирование функций приводит к плачевным последствиям — потере фокуса, растягиванию сроков выполнения задач, ослаблению команды.
Эволюционный путь более долгий, так как позволяет СЕО, который не слышит аргументы, самостоятельно набить шишки, увидеть последствия своего стиля управления и признать, что его подход не работает. Иногда осознание приходит лишь через две компании. То есть эволюционный путь не исключает гибели бизнеса.
Идеальный результат революционного и эволюционного пути — возвращение СЕО к управлению королевством, а не каждым департаментом одновременно.
Что делать с руководителями
Руководителям всех уровней, чтобы выйти из «Игры престолов», нужно отказаться от привычки доделывать или переделывать всё за подчиненными и перейти к своим непосредственным обязанностям. То есть принимать решения, расставлять приоритеты, распределять и перераспределять задачи, управлять командой.
Это непросто. Сотрудники не всегда понимают, какой результат хочет видеть руководитель, или как они могут его достичь. Порой, действительно, менеджеру проще и быстрее выполнить задачу самостоятельно. Например, собрать презентацию или сформулировать выводы для квартального отчета.
Но у такого подхода много недостатков. Во‑первых, это не та работа, за которую работодатель платит руководителю направления. Во‑вторых, таким образом менеджер приучает подчиненных ждать, пока он сам выполнит их задачи. В‑третьих, готовность взвалить все на себя приводит к выгоранию. В одной продуктовой компании технический директор в разгар пандемии решил «спасти команду» и два месяца в одиночку писал код в пустом офисе, вместо того чтобы перестроить процессы под удаленку. В итоге он выгорел и уволился, а когда команда вернулась, управление блоком посыпалось, а компания больше двух лет пыталась найти ему замену.
Чтобы вернуть себе роль руководителя, важно:
- развивать навыки делегирования;
- учиться управлять людьми — для этого полезно проходить курсы по управлению персоналом;
- не бояться обращаться за помощью к СЕО и HR BP, если не хватает инструментов;
- помнить, что даже несмотря на общие корпоративные регламенты управления иерархия в каждой команде выстраивается по‑своему.
Что делать HR BP
Чтобы HR BP вернулся к роли Десницы, ему нужно занять стратегическую позицию и выстроить связку между бизнесом и людьми.
Первое, что нужно сделать, — наладить взаимодействие с СЕО таким образом, чтобы помогать ему видеть реальное состояние команды, а команде понимать, что СЕО ожидает от бизнеса.
Кроме этого, HR BP необходимо выстроить отношения с руководителями направлений и стать для них источником знаний о том, как управлять людьми. Руководители должны понимать, что в сложной ситуации они всегда могут проконсультироваться с HR BP.
Чтобы эффективно выстраивать отношения с СЕО, руководителями подразделений и всей командой, HR BP должен всегда занимать позицию независимого арбитра и оставаться вне производственных конфликтов. В этом случае он сможет смотреть на ситуацию сверху, видеть противоречия между конфликтующими сторонами и помогать им договариваться.
Следовательно, HR BP важно не бояться занимать реальное место бизнес‑партнера и четко формулировать свою позицию.
Что делать с HR‑специалистами
Чтобы хорошо выполнять свою работу, линейным HR‑специалистам важно в любой непонятной ситуации помнить о том, что их задача — запускать и поддерживать процессы и отслеживать изменения.
Когда в компании происходят изменения, проходят отчетные периоды или обсуждаются планы на будущее, HR первым видит тревогу, растерянность или усталость сотрудников. Его задача — фиксировать сигналы и передавать их наверх, пока проблема не превратилась в отток команды.
В конфликтных ситуациях роль HR в компании близка к роли HR BP. То есть специалист должен быть посредником: разговаривать с людьми, собирать фактуру, формулировать проблему.
Кроме этого, бизнес ждет от HR легко внедряемых инициатив. Например, запуска мини‑опросов или организации фасилитационных сессий. Это помогает удерживать стабильность в моменты, когда руководство компании занято стратегическими задачами или проходит период турбулентности.
Вывод, который поможет избежать корпоративной «Игры престолов» или вовремя ее завершить
Управление людьми — не битва за власть, а система, в которой у каждого руководителя и вспомогательного специалиста есть своя роль:
- СЕО — принимает стратегические решения и определяет видение компании;
- Руководители подразделений — организуют работу бизнес‑юнита или отдела и распределяют задачи внутри команды;
- HR BP — выстраивают диалог между СЕО и сотрудниками и помогают разрешить конфликты;
- HR — управляют процессами, с помощью которых закладывают крепкий фундамент управления людьми для руководителей всех уровней.
Следовательно, задача бизнеса — всеми силами поддерживать баланс ролей и вовремя устранять перекосы. Если это удается делать, компания становится действительно устойчивой и управляемой.
Видеоматериалы по теме
