Как превратить корпоративную культуру в управленческий инструмент: кейс AGIMA
Корпоративная культура должна решать бизнес‑задачи, а не существовать ради корпоративов и красивых ценностей. Но чтобы это действительно работало, недостаточно сформулировать миссию компании — важно встроить культуру в повседневные процессы и управленческие решения.
В статье рассмотрим практический опыт AGIMA — компании, которая помогает бизнесу создавать и развивать цифровые продукты. Вместе с HR‑директором разберем, как масштабировать корпоративную культуру вместе с компанией, вовлекать сотрудников без принуждения, укреплять HR‑бренд и при этом получать измеримый эффект для бизнеса.
Когда корпоративная культура становится устойчивой
Пока компания небольшая, корпоративная культура часто держится на личности основателя. Но по мере роста такой подход перестает работать. Именно с этим столкнулись в AGIMA.
В первые годы компания состояла из 10–15 человек, отдельной HR‑функции не было, а атмосферу задавал основатель. Он активно участвовал в жизни команды, организовывал совместные активности и формировал принципы взаимодействия. Уже тогда при найме обращали внимание не только на профессиональные компетенции, но и на то, насколько человеку близок такой формат работы.
Когда компания начала расти, ценности перестали существовать сами по себе. Их описали и встроили в ключевые HR‑процессы — прежде всего в подбор персонала. Кандидатов знакомят с принципами компании еще до выхода на работу, а руководители и HR‑команда поддерживают их в ежедневной практике: через коммуникацию, обратную связь, отношение к ошибкам и совместную работу.
Корпоративная культура становится устойчивой только тогда, когда она встроена в процессы, а не держится на харизме основателя. Чтобы сохранить ее по мере роста компании, важно, чтобы носителями культуры были не только основатель, но и руководители, HR‑команда и сами сотрудники.
Единая платформа для общения, обучения и работы
От организатора к фасилитатору: новая роль HR
Обычно корпоративные мероприятия организует HR: придумывает формат, собирает участников и отвечает за явку. Мы в AGIMA выбрали другую модель. Около 70% сотрудников участвуют во внерабочих активностях, при этом полностью добровольно. Любой сотрудник может предложить идею, а задача HR — не придумать мероприятие, а помочь его реализовать.
Например, если сотрудник хочет провести внутри компании «Свою игру», он приходит с идеей, а HR берет на себя организацию: готовит анонсы, собирает участников, бронирует площадку, вместе с технической командой настраивает подключение удаленных сотрудников. Автору остается только провести игру.
Инициатива исходит от сотрудников, а HR помогает воплотить ее в жизнь — такая модель вовлечения позволяет:
- формировать горизонтальные связи между командами и отделами;
- снижать ощущение изолированности у удаленных сотрудников;
- создавать дополнительные точки контакта вне проектной работы.
Чтобы вовлекаться было проще, все внутренние сообщества описаны в корпоративной базе знаний, а новые сотрудники знакомятся с ними уже в первый рабочий день. Основной канал общения — тематические телеграм‑чаты по интересам, где участники сами договариваются о встречах и совместных активностях.
Создайте единое пространство для корпоративной жизни
Вместо отдельных чатов, рассылок и таблиц используйте корпоративный портал Saby. Здесь сотрудники общаются в собственном мессенджере и проводят видеоконференции. HR‑менеджеру не приходится вовлекать работников в корпоративную жизнь. Сотрудники сами читают новости, проходят обучение, объединяются в сообщества и получают бейджи за достижения. Все инструменты для внутренних коммуникаций и вовлечения работают в одном пространстве.
Какие управленческие задачи решают офлайн-мероприятия
В распределенной компании офлайн — это не бонус для сотрудников и не обязательная часть корпоративной культуры. В AGIMA его рассматривают как инструмент, который помогает решать управленческие задачи и снижать издержки роста.
Сокращение дистанции между сотрудниками и руководством. Мы зафиксировали, что по мере роста компании начала ухудшаться коммуникация между сотрудниками и топ‑менеджментом. Это типичная ситуация для бизнеса: чем больше уровней управления, тем сложнее сохранять прямой контакт.
Чтобы сократить дистанцию, на AGIMA Camp руководители участвуют в общих активностях наравне с командами. Такой формат помогает сотрудникам:
- проще обращаться с вопросами;
- быстрее обсуждать проблемы;
- чаще предлагать инициативы уже после мероприятия.
Укрепление горизонтальных связей между командами. В распределенной компании сотрудники часто взаимодействуют только в рамках своих проектов. Поэтому на офлайн‑мероприятиях мы часто смешиваем участников, чтобы:
- познакомить друг с другом для легкого взаимодействия в рабочих задачах;
- повысить уровень доверия между членами разных команд;
- обеспечить устойчивую совместную работу в периоды высокой нагрузки.
Дополнительно этому помогают ESG-инициативы, которые стали частью корпоративной культуры. Например, сотрудники вместе выезжают в приюты для животных в рамках проекта «Код и пес» и участвуют в экологических акциях. Во время одной из них команда AGIMA высадила более 6 000 сосен в парке «Переделкино».
Офлайн‑мероприятия начинают приносить бизнесу пользу, когда у них есть понятная управленческая цель. Перед организацией стоит ответить на вопрос: какую проблему должен решить этот формат? Это может быть сокращение дистанции между руководителями и командами, развитие связей между подразделениями или укрепление взаимодействия в распределенной компании.
Развивайте HR‑экспертизу, а рутину делегируйте Saby
Почему личный бренд сотрудников выгоден работодателю
Во многих компаниях развитие личного бренда сотрудников воспринимают как риск: если специалист станет заметным, его могут переманить конкуренты. В AGIMA считают иначе.
Один из SEO‑специалистов пришел в AGIMA с желанием писать статьи. Компания взяла на себя всю организационную работу: редактуру, дизайн, верстку и публикацию материалов. После первых публикаций на «Хабре» сотруднику помогли подготовить доклад и пройти отбор на профильную конференцию. Затем — собрать презентацию, провести репетиции и организовать взаимодействие с программным комитетом.
Сегодня у специалиста собственный блог, шесть публикаций на «Хабре» и выступления на крупных отраслевых конференциях. Компания, в свою очередь, получает клиентов, которые познакомились с экспертом благодаря его публичности.
Публичность сотрудников работает сразу в две стороны: человеку помогает развиваться, а компании — получать узнаваемость, доверие и новых клиентов.
Как HR, маркетинг и PR начинают работать вместе
Во многих компаниях HR‑, маркетинговые и PR‑мероприятия существуют отдельно друг от друга. У нас ивенты — это отдельный управляемый слой, который решает сразу несколько задач: работу с командой, усиление бренда работодателя, поддержание отношений с рынком и иногда генерацию выручки.
Показательный пример — фестиваль RUNIT. В 2018 году он запускался как эксперимент без понятной бизнес‑модели и несколько лет оставался имиджевой инициативой: собирал IT‑сообщество, усиливал узнаваемость AGIMA, создавал долгосрочные связи с рынком.
Со временем проект превратился в самостоятельное направление бизнеса. В 2025 году RUNIT собрал почти 10 000 участников, принес 34 млн ₽ выручки и достиг рентабельности около 20%.
Но финансовый результат — лишь часть эффекта. Для AGIMA фестиваль одновременно решает несколько задач:
- помогает формировать HR‑бренд и работать с «теплым» рынком кандидатов;
- укрепляет отношения с действующими и потенциальными клиентами;
- развивает партнерскую экосистему;
- усиливает присутствие компании в профессиональном сообществе и медиа.
Эффективность крупных HR‑ и брендовых мероприятий не стоит оценивать только лидами и продажами. Для сегмента B2B это слишком узкий и часто ложный критерий. Вместо этого ивенты оцениваются по тому, какую роль они играют в экосистеме бизнеса: кого они приводят, с кем усиливают связи, какие процессы поддерживают и как долго дают эффект.