Управление продажами: как выстроить систему, которая будет расти без хаоса

Что такое управление продажами

Управление продажами — это не контроль за тем, сколько звонков сделал менеджер. Это организация процессов, в которых результат воспроизводится стабильно, кто бы сегодня ни работал.

Система продаж выстроена правильно, если РОП может быстро и четко ответить на шесть вопросов:

• Как устроено движение сделки от первого контакта до закрытия?
• Где сейчас каждая сделка и нет ли риска потерять ее?
• Кто как работает и кому нужна помощь прямо сейчас?
• Почему результаты именно такие? 
• Что из рутины можно отдать системе, а не людям? 
• Сколько компания заработает в следующем месяце? (Не по интуиции, а по данным).

При этом в жизни почти каждой компании может случиться момент, когда продажи начинают буксовать: 

• руководитель отдела продаж тратит день на ручной разбор сделок;
• прогноз выручки на следующий месяц — не расчет, а ощущение;
• новые менеджеры выходят на результат за четыре месяца вместо двух;
• клиенты уходят к конкурентам, пока внутри идут согласования.

Это не кризис. Это точка, в которой нужно перейти от управления людьми к управлению системой.

Из чего состоит система управления продажами

Планирование и прогнозирование. Планирование отвечает на вопрос «сколько и чего мы хотим продать», а прогнозирование — «сколько, скорее всего, реально продадим». Эти вещи часто смешивают, хотя управленчески это разные задачи.

Построение и работа с воронкой. Воронка продаж — последовательность этапов, через которые проходит сделка. Не украшение в CRM, а рабочий инструмент: показывает, где сделки застревают, где конверсия падает и где система теряет деньги.

Формирование регламентов. Правил работы с лидами, проведения встреч, подготовки предложений, работы с возражениями и закрытия сделок.

Управление командой менеджеров. Их роли, нагрузка и качество работы определяют результат. Кто умеет лучше закрывать сделки, тот этим и должен заниматься, а не тратить время на рутину.

Внедрение KPI. KPI — язык, на котором руководитель разговаривает с командой о результатах. Выручка — главный, но запаздывающий показатель. Конверсия, активность, скорость обработки лидов показывают проблемы раньше, чем те отразятся на деньгах.

Автоматизация. Снятие рутины с людей: распределение лидов, напоминания, генерация документов, фиксация коммуникаций. Чем меньше рутины, тем больше времени на работу с клиентами. 

Аналитика. Ответ на вопрос «Почему?», а не только «Что?». Почему упал средний чек? Почему один менеджер закрывает вдвое больше сделок, чем другой? Без ответов на эти вопросы цифры просто висят.

Контроль и корректировка. Регулярное сравнение фактических результатов с планом и изменение тактики, если показатели отклоняются от цели.

Как планировать и прогнозировать продажи

Планирование продаж — это не цифра, которую директор написал в январе. Это процесс, который повторяется каждый месяц и опирается на данные.

Хороший план строится снизу вверх. Смотрим на текущий pipeline: сколько сделок в работе, на каких этапах, с какой вероятностью закрытия в этом месяце. Добавляем прогноз по новым лидам из исторических данных по каналам. Корректируем на сезонность. Получаем обоснованную цифру.

План-факт большинство компаний используют только, чтобы найти виноватого. Это неправильно. Он нужен, чтобы понять, где прогноз систематически расходится с реальностью. 

Если прогноз стабильно завышен на 20%, значит, либо конверсия какого-то этапа оценивается неверно, либо менеджеры вносят в pipeline сделки, которые фактически уже потеряны. Обе ситуации решаемы, если их видеть.

Сезонность часто недооценивают. Если три года подряд июль давал минус 25% к среднему месяцу — это не случайность, это паттерн. Его нужно закладывать в план, а не удивляться каждый раз. CRM с историей за два-три года делает сезонную корректировку точной.

Воронка продаж как основа управления

Воронка продаж показывает путь клиента от первого касания до покупки и превращает хаотичный процесс сбыта в управляемую и предсказуемую систему. Воронка помогает увидеть, где именно теряются клиенты, какой этап наиболее уязвимый и почему выручка не растет. 

Конверсия между этапами показывает реальную картину. Часто при работе с воронкой смотрят на общее число сделок и итоговую выручку. Но не на то, что происходит между этапами. А именно там и живут деньги.

Если из ста лидов до этапа «Коммерческое предложение» доходят шестьдесят, а до «Переговоры» — двадцать, это не просто цифры. Это сигнал: на этапе с КП что-то тормозит треть потенциальных сделок.

Зависшие сделки — отдельный индикатор. Сделка, которая висит на одном этапе дольше среднего, либо фактически потеряна, либо требует вмешательства. РОП, который раз в неделю просматривает такие сделки, находит проблемы до того, как они становятся таковыми.

Прогноз через воронку. Работает так: берем суммы сделок на каждом этапе, умножаем на историческую конверсию этого этапа, суммируем.

Допустим, у вас в воронке пять этапов и три менеджера: 

• Этап «Первый контакт»: сделок на 3 млн ₽, историческая конверсия 30% — прогноз 900 тысяч.
• Этап «Квалификация»: сделок на 2 млн, конверсия 50% — прогноз 1 млн.
• Этап «КП отправлено»: сделок на 4 млн, конверсия 40% — прогноз 1,6 млн.
• Этап «Переговоры»: сделок на 5 млн, конверсия 60% — прогноз 3 млн.
• Этап «Договор на согласовании»: сделок на 2,5 млн, конверсия 80% — прогноз 2 млн.

Итого по воронке: 900 тысяч + 1 млн + 1,6 млн + 3 млн + 2 млн = 8,5 млн ₽. Это не потолок и не обещание — это обоснованный ориентир на месяц, построенный на реальных данных, а не на ощущениях. Если факт в итоге окажется 7 или 10 млн, вы будете знать, на каком именно этапе что-то пошло не так или лучше ожидаемого.

Как организовать работу менеджеров по продажам

Роли. Кто-то ищет новых клиентов, кто-то закрывает сделки, кто-то развивает существующих — это разные люди с разными навыками. Универсальный менеджер, который делает всё, — компромисс, который работает только в маленьких компаниях. 

Распределение клиентов. Как клиенты попадают к конкретному менеджеру — это решение, которое либо выстраивает систему, либо ломает ее. 

Территориальное, отраслевое, по размеру клиента или по очереди — выбор зависит от продукта. Главное: правила зафиксированы, CRM автоматизирует назначение.

KPI. Для каждой роли свой набор: 

• Менеджер по входящим: время реакции на заявку, процент квалифицированных лидов. 
• Менеджер по закрытию: конверсия из КП в договор, средний чек. 
• Аккаунт-менеджер: повторные покупки. 

Один набор KPI на всех — это не упрощение, это отсутствие управления.

Мотивация. Система мотивации вознаграждает то поведение, которое компании нужно. Если платить только за выручку, менеджеры будут давить скидками ради закрытия и игнорировать маржинальность. 

Одна компания добавила в мотивацию показатель повторных покупок — в итоге средний LTV клиента вырос на 30% за полгода, поскольку менеджеры начали думать об отношениях с клиентом, а не только о закрытии текущей сделки.

Обучение. Лучший формат — разбор реальных сделок: что сработало, что нет. Это дешевле внешних тренингов и точнее попадает в реальные проблемы команды. 

Прослушивание звонков раз в неделю дает РОПу больше, чем ежеквартальный тренинг.

Контроль качества. Сколько звонков сделал менеджер — это активность. Как провел разговор, как отработал возражение, насколько точно квалифицировал клиента — это качество. 

Без прослушивания звонков и разбора переписки невозможно разобраться, почему конверсия у одного вдвое выше, чем у другого.

Что входит в регламент отдела продаж

Регламент продаж — это не инструкция на 50 страниц и не набор формальных запретов. По сути, это правила игры для отдела продаж: кто, что, когда и каким образом делает на каждом этапе работы с клиентом.

Разберем, что должно быть в регламенте.

Обработка входящих обращений. Нужно зафиксировать, что происходит с новым лидом. Например: заявка с сайта должна попасть в CRM, менеджер связывается с клиентом в течение 15 минут, фиксирует результат контакта и назначает следующий шаг.

Важно прописать и нештатные ситуации. Например, если клиент не ответил, менеджер не должен просто закрывать лид как «не дозвонились». В регламенте можно установить: три попытки связаться в разные дни и каналы, после чего лид переводится в отдельный статус.

Квалификация клиента. Менеджеру нужно понимать, какие вопросы задать, чтобы определить перспективность сделки. Здесь важно не превращать скрипт в допрос. Регламент определяет, что нужно выяснить, а не заставляет менеджера задавать вопросы строго по бумаге.

Продавайте больше за счет идеального диалога с клиентом

В Saby CRM вы можете использовать готовые шаблоны скриптов для звонков, а также добавлять новые

Узнать подробнее

Этапы воронки. Просто назвать этапы недостаточно. Для каждой стадии важно определить конкретные критерии перехода. Например, этап «Коммерческое предложение» можно считать пройденным, если клиент подтвердил задачу, получил предложение и согласовал следующий контакт.

Правила работы в CRM. Регламент обновлять статус сделки, какие задачи ставить и какую информацию фиксировать после звонка.

Например, запись «Клиент думает» малоинформативна. Гораздо полезнее: «Сравнивает нас с двумя подрядчиками, решение принимает директор 25 сентября, следующий звонок назначен на 23 сентября».

Коммуникация и коммерческие предложения. Здесь фиксируются базовые стандарты: как представляться, какие материалы отправлять клиенту, как оформлять предложение, в какие сроки отвечать на запросы.

При этом регламент лучше использовать как рамку, а не как сценарий каждого разговора. Если заставить опытного менеджера говорить с клиентом исключительно по скрипту, коммуникация быстро становится искусственной.

Работа с возражениями и отказами. Стоит описать типовые ситуации: «дорого», «нужно подумать», «нашли другого подрядчика», «вернемся через полгода». 

Задача регламента — не дать менеджеру 20 заученных ответов. Гораздо полезнее определить алгоритм: выяснить причину → уточнить критерий выбора → предложить решение → договориться о следующем шаге.

Например, на «дорого» менеджер сначала выясняет, с чем клиент сравнивает стоимость. Возможно, проблема не в цене, а в том, что клиент не видит разницы между предложениями.

Передача клиента после продажи. Регламент не заканчивается на подписании договора. Нужно описать, как информация переходит от продаж к другим сотрудникам.

Например, менеджер передает проект аккаунт-менеджеру не просто со словами «клиент хочет сайт», а фиксирует задачу, договоренности, сроки, бюджет, участников со стороны клиента и все важные ограничения.

Одна из распространенных ошибок — написать регламент, утвердить его и больше не возвращаться к документу. На практике его стоит регулярно пересматривать. Если менеджеры постоянно сталкиваются с одной и той же проблемой, это повод проверить: может быть, в процессе не хватает правила или само правило неудобно?

Какие должны быть метрики продаж

Без метрик разговор о результатах сводится к мнениям. С ними — к фактам.

Конверсия. Нужно смотреть не только итоговую конверсию из лида в сделку, но каждого этапа отдельно. Падение на конкретном этапе — это диагноз, а не просто плохая цифра.

Средний чек. Падение среднего чека при росте числа сделок — сигнал: либо менеджеры дают лишние скидки, либо в воронку попадает другой тип клиентов. Разные причины требуют разных решений. 

В одной компании средний чек упал на 15% за квартал. Анализ показал: менеджеры начали предлагать скидку сразу при первом возражении по цене, не пытаясь работать с ним. 

Скорректировали скрипт — средний чек восстановился за месяц.

Выручка. Главный показатель, но важна структура: откуда пришла — из новых сделок или повторных продаж, из каких каналов, от каких типов клиентов.

Активность менеджеров. Звонки, встречи, отправленные КП  — опережающие показатели. Если активность падает сегодня, выручка упадет через месяц. Анализ активности позволяет вмешаться до того, как проблема станет видна в деньгах.

Скорость обработки лидов. Вероятность дозвониться до клиента падает в разы уже через час после заявки. Норматив — не более 15 минут в рабочее время — должен быть зафиксирован и проконтролирован.

Выполнение плана. Динамика внутри месяца важнее итоговой цифры. Если к 20-му числу выполнено 40% плана — это сигнал тревоги сейчас, а не в конце месяца, когда уже поздно.

Как автоматизировать управление продажами

Автоматизация в продажах решает две задачи: снимает рутину с людей и делает процессы воспроизводимыми. Второе не менее важно, чем первое.

Распределение лидов. Автоматическое назначение заявок по очереди, региону, типу клиента. Убирает споры о том, чей лид, и гарантирует, что ни одна заявка не зависнет без ответственного. 

В одной компании после настройки автораспределения время первого контакта с клиентом сократилось с четырех часов до двадцати минут, просто потому что заявка сразу попадала к конкретному человеку, а не лежала в общей очереди.

Триггеры. Клиент заполнил форму —  система создала сделку, назначила менеджера и поставила задачу на звонок в течение 15 минут. Сделка висит на этапе больше пяти дней — РОП получил уведомление. 

Задачи. Следующий шаг по сделке фиксируется системой, а не держится в голове менеджера. 

Напоминание о перезвоне, о КП, о дедлайне — система берет это на себя. Менеджер, у которого в работе 40 сделок одновременно, физически не может держать в голове следующий шаг по каждой. Система может.

Email и мессенджеры. Вся переписка хранится в карточке клиента, история доступна любому сотруднику. Уволился менеджер — история осталась. Пришел новый — открыл карточку и продолжил работу без потери контекста.

Документы и КП. Генерация из шаблонов с автоподстановкой данных клиента. В итоге менеджер тратит на КП пятнадцать минут вместо двух часов. 

В компаниях, где я видел внедрение шаблонов КП, менеджеры поначалу не верили, что это сэкономит время. Через месяц говорили, что не представляют, как работали без этого.

Аналитика в реальном времени. Воронка по этапам, активность менеджеров, конверсия по каналам — все обновляется автоматически. РОП смотрит на актуальные данные каждый день, а не собирает отчет вручную в конце месяца.

Как внедрить систему управления продажами. Пошагово

1. Описать процессы. Честно ответьте на вопрос: как продажи устроены прямо сейчас? Не как должно быть, а как есть. Лучший способ — разобрать двадцать реальных сделок: десять выигранных, десять проигранных. Из этого разбора видна реальная картина, где теряются клиенты и что системно повторяется.

2. Построить воронку. Четкие этапы с критериями перехода. Не «менеджер решил, что клиент готов», а конкретный факт: КП отправлено и подтверждено, договор передан на согласование. Критерии перехода делают воронку инструментом, а не картинкой.

3. Автоматизировать рутину. Для этого нужно внедрить CRM-систему, где объединены продажи, задачи, каналы коммуникации, документооборот и аналитика. Начинать лучше с пилота на двух-трех менеджерах. Автоматизировать нужно то, что уже работает по понятному стандарту. Автоматизация хаоса только закрепляет хаос.

4. Разработать регламенты. Определить правила работы менеджеров, стандарты коммуникации, сроки обработки заявок и порядок работы с CRM.

5. Определить KPI. Определить план по выручке, количеству сделок, среднему чеку, конверсии и другим ключевым показателям. Для каждой роли — свой набор, привязанный к тому, что эта роль реально контролирует. Если менеджер не видит, как его ежедневные действия влияют на его показатели, KPI не работают.

6. Подключить аналитику. Когда данных накоплено минимум два-три месяца. Начинать с четырех отчетов: воронка по этапам, активность менеджеров за неделю, источники лидов и их конверсия, прогноз выручки на месяц. Этого достаточно для управленческих решений.

7. Запустить и регулярно корректировать. Отслеживать показатели, находить узкие места и менять процессы на основе реальных данных.

Реальный горизонт внедрения — три-шесть месяцев. Это не срок согласований, а время, за которое люди привыкают к новым процессам и начинают ими пользоваться осознанно. Тех, кто обещает систему за две недели, я воспринимаю со скептицизмом.

Управление продажами — это не разовый проект. Это постоянная работа: смотреть на данные, находить узкие места, устранять их, снова смотреть на данные. Компании, которые это понимают, перестают зависеть от удачного месяца или сильного менеджера. Система начинает работать на них, а не они на систему. Именно к этому стоит двигаться.